Also ich habe bis jetzt das:
Aufgabe 1.1
„Beim Reiz-reaktions-lernen (klassische Konditionierung) lösen vorausgehende Reize eine Reaktion aus. Beim instrumentelle Lernen (operante Konditionierung) steht das Verhalten in Verbindung mit ihm nachfolgenden Ereignissen.“ (Vgl. Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbe-ziehungen, S. 80).
D.h. Die klassische Konditionierung erfolgt eventuell auch ungewollt. Bsp: Jeder weiß, dass man beim autofahren, wenn ein „kleines Tier“ vor das Auto springt, weiterfahren soll, trotzdem bremsen viele. Dies ist eine typische Reaktion auf den wahrgenommenen Reiz, wenn man Tiere mag.
Die operante Konditionierung hingegen zeichnet sich dadurch aus, dass auf ein bestimmtes Verhalten etwas folgt (ein Instrument, Belohnung oder Bestrafung). So ist jedem klar, dass wenn man zu schnell fährt (und geblitzt wird) ein Strafzettel zu bezahlen ist. Hier wird also erwünschtes Verhalten (Mithilfe eines Instrumentes, deshalb auch instrumentelle Konditionierung) belohnt und unerwünschtes Verhalten bestraft.
Aufgabe 1.2
Operante Konditionierung auch instrumentelle Konditionierung unterscheidet vier Arten von Konsequenzen, von denen zwei zum Aufbau und zwei zum Abbau bestimmter Verhaltensweisen führen:
- Aufbau von Verhaltensweisen durch positive Verstärkung
Hier wird ein erwünschtes Verhalten durch eine Art Belohnung unterstützt. So wirkt sich z.B. bei Mitarbeitern die gute Arbeit leisten eine Gehaltserhöhung positiv aus.
- Aufbau von Verhaltensweisen durch negative Verstärkung
Ein Mitarbeiter wird z.B. bemerken, dass wenn er seine Arbeit gut erledigt, sein Vorgesetzter weniger oft kontrolliert was er tut.
- Abbau von Verhaltensweisen durch positive Bestrafung
Der Mitarbeiter wird hier z.B. durch Kritik auf seine Fehler hingewiesen.
- Abbau von Verhaltensweisen durch negative Bestrafung
Dem Mitarbeiter werden hier die Konsequenzen seiner Verfehlung klar verdeutlicht, indem er z.B. weniger Gehalt erhält.
Aufgabe 1.3
Sharping geht davon aus, dass auch Verhaltensweisen, die eventuell noch nicht genau dem entsprechen was erwartet wird, verstärkt werden sollten, um eine schrittweise Annäherung an die erwünschte Verhaltensweise zu erreichen. So sollte z.B. kreatives lösen von Problemen bei Mitarbeitern unterstützt werden wenn kreatives Handeln erwünscht ist.
Chaining arbeitet mit Reaktionsketten. Hier wird das beabsichtigte Verhalten durch eine Schrittweise Integration von Verhaltensweisen herbeigeführt.
Sharping und Chaining lassen sich also insofern voneinander abgrenzen, dass beim Sharping jede weitere Annäherung an das erwünschte Verhalten, das bis jetzt noch nicht gezeigt wurde, belohnt wird, beim Chaining allerdings wird vom eigentlich erwünschten Verhalten ausgehend eine Verhaltenskette (durch Belohnung) erlernt.
Aufgabe 2.1
Der Vorgesetzte reduziert seine persönliche Führung vor allem aufgrund von Technologieüberlegungen und Bürokratieüberlegungen. Aber auch aufgrund von Differenzierung (→ entpersonalisierte Führung). Durch diese Überlegungen wurde es ermöglicht das Verhalten der Mitarbeiter verdeckt zu steuern. Hier vorliegende Formen der entpersonalisierten Führung sind:
- Die weitgehende Automatisierung (Technologie), sie hat zur folge, dass der Prozess sich quasi selbst überprüft und daher eine geringere Fehlerrate auftritt. Hinzu kommt, dass aufgrund der Automatisierung weniger Personal benötigt wird, wodurch sich der Kontrollaufwand erheblich vermindert. „Die Technologie ersetzt hier weitgehend die personale Führung einer Führungskraft“ (Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S 25)
- Die Tatsache, dass die Mitarbeiter nur noch zur Überprüfung von Fehlern mit Hilfe von Softwareanweisungen (Bürokratie) arbeiten, machte es auch hier wieder überflüssig direkte Führung zu praktizieren.
Generell kann Bürokratie auch mehr Führung auslösen, wenn die Mitarbeiter diese Regeln nicht einhalten. ( Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S. 26) Da aber von einer geringeren Fehlerrate gesprochen wird, werden die Prozesse vermutlich gut eingehalten. Die geführten besitzen daher vermutlich viel Pflichtbewusstsein, Disziplin und Loyalität.
- Durch die (selbst getätigte) Aussage eines Mitarbeiters, der sich als Problemlöser sieht (und nicht nur als jemanden der „stupide“ irgendwelchen Prozessen folgt), wird klar, dass es gelungen ist den Mitarbeitern eine Art von Prestige ihrer jeweiligen Tätigkeit zu vermitteln (Differenzierung), was zu höherer Motivation führt.
Auch wird durch die zunehmende Verknappung der Arbeitsplätze ein Anreiz geschaffen sich produktiv zu verhalten (Beschäftigungsrisiko), da jeder Mitarbeiter, der keine Leistung bringt dem eventuellen Verlust seines Arbeitsplatzes ausgesetzt ist. (Siehe Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S. 26/27)
- Eventuell ist auch eine Sinnvolle Kultur im Unternehmen vorhanden, die ist hier allerdings nicht ersichtlich. Falls diese vorhanden sein sollte bewirkt sie ein Leistungsverhalten der Organisationsmitglieder durch gemeinsame Werte, die zu dem (vom Vorgesetzten) gewünschten Verhalten führt.
Aufgabe 2.2
Professionelle Personalstruktur
Des weiteren kann der Vorgesetzte, durch Zurückhaltung, Vertrauen aufbauen, denn Vertrauen seinerseits bewirkt wiederum Vertrauen auf Seiten seinen der Mitarbeitern. Was letztendlich höhere Akzeptanz seiner Führungsrolle auslöst und damit die nötigen Eingriffe wirksamer werden.
Auch dass nur Spezialisten eingesetzt werden ist ein Zeichen dafür, dass Führung und damit der Einfluss des Vorgesetzten sinkt. Durch die hohe Identifikation mit dem Berufsstand, aufgrund den schwierigen Ausbildungsweg, ist eine Leistungsmotivation zu beobachten. Hinweise oder Informationen werden hier eher von Fachkollegen angenommen. Die Führungsrolle fällt hier also überwiegend in den Bereich des sozialisierten Berufsethos. Eine komplette Substitution des Führungsverhalten wäre hier zu erreichen, wenn in Gruppen gearbeitet würde, wobei ein moderates beziehungsorientiertes Verhalten nicht abträglich ist.
Auch Kultur im Unternehmen sorgt für ein korrektes Leistungsverhalten der Organisationsmitglieder. Bei einer sinnvollen und „gesunden“ Kultur in einem Unternehmen führt diese dass sich die Mitarbeiter quasi „automatisch“ so verhalten wie es von den Vorgesetzten erwünscht ist (Siehe, Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S. 27/28).
Was davon allerdings richtig oder auch nicht ist kann ich euch nicht sagen.
Ich arbeite v.a. an Aufgab 1.3 da kann ich auch im Internet keine Seite finden, die mir das richtig erklärt.
Ausserdem weiß ich nicht wirklich was genau bei 2.2 gemeint ist da (wie ihr ja sehen könnt) ich alle Formen der entpersonalisierte Führung schon in 2.1. untergebracht habe.
Was meint ihr dazu??