Hausarbeit

#1
Hallo,

hat schon jmd. von euch mit der Hausarbeit angefangen?
Würde gerne wissen, was eure Punkte sind, die ihr so raus gefunden habt.


Schöne Ostern :)
 
#4
Hallo Also ich habe bis jetzt das:
Aufgabe 1.1

„Beim Reiz-reaktions-lernen (klassische Konditionierung) lösen vorausgehende Reize eine Reaktion aus. Beim instrumentelle Lernen (operante Konditionierung) steht das Verhalten in Verbindung mit ihm nachfolgenden Ereignissen.“ (Vgl. Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbe-ziehungen, S. 80).

D.h. Die klassische Konditionierung erfolgt eventuell auch ungewollt. Bsp: Jeder weiß, dass man beim autofahren, wenn ein „kleines Tier“ vor das Auto springt, weiterfahren soll, trotzdem bremsen viele. Dies ist eine typische Reaktion auf den wahrgenommenen Reiz, wenn man Tiere mag.

Die operante Konditionierung hingegen zeichnet sich dadurch aus, dass auf ein bestimmtes Verhalten etwas folgt (ein Instrument, Belohnung oder Bestrafung). So ist jedem klar, dass wenn man zu schnell fährt (und geblitzt wird) ein Strafzettel zu bezahlen ist. Hier wird also erwünschtes Verhalten (Mithilfe eines Instrumentes, deshalb auch instrumentelle Konditionierung) belohnt und unerwünschtes Verhalten bestraft.


Aufgabe 1.2

Operante Konditionierung auch instrumentelle Konditionierung unterscheidet vier Arten von Konsequenzen, von denen zwei zum Aufbau und zwei zum Abbau bestimmter Verhaltensweisen führen:

  • Aufbau von Verhaltensweisen durch positive Verstärkung

    Hier wird ein erwünschtes Verhalten durch eine Art Belohnung unterstützt. So wirkt sich z.B. bei Mitarbeitern die gute Arbeit leisten eine Gehaltserhöhung positiv aus.

  • Aufbau von Verhaltensweisen durch negative Verstärkung

    Ein Mitarbeiter wird z.B. bemerken, dass wenn er seine Arbeit gut erledigt, sein Vorgesetzter weniger oft kontrolliert was er tut.

  • Abbau von Verhaltensweisen durch positive Bestrafung

    Der Mitarbeiter wird hier z.B. durch Kritik auf seine Fehler hingewiesen.

  • Abbau von Verhaltensweisen durch negative Bestrafung

    Dem Mitarbeiter werden hier die Konsequenzen seiner Verfehlung klar verdeutlicht, indem er z.B. weniger Gehalt erhält.


Aufgabe 1.3

Sharping geht davon aus, dass auch Verhaltensweisen, die eventuell noch nicht genau dem entsprechen was erwartet wird, verstärkt werden sollten, um eine schrittweise Annäherung an die erwünschte Verhaltensweise zu erreichen. So sollte z.B. kreatives lösen von Problemen bei Mitarbeitern unterstützt werden wenn kreatives Handeln erwünscht ist.

Chaining arbeitet mit Reaktionsketten. Hier wird das beabsichtigte Verhalten durch eine Schrittweise Integration von Verhaltensweisen herbeigeführt.

Sharping und Chaining lassen sich also insofern voneinander abgrenzen, dass beim Sharping jede weitere Annäherung an das erwünschte Verhalten, das bis jetzt noch nicht gezeigt wurde, belohnt wird, beim Chaining allerdings wird vom eigentlich erwünschten Verhalten ausgehend eine Verhaltenskette (durch Belohnung) erlernt.


Aufgabe 2.1

Der Vorgesetzte reduziert seine persönliche Führung vor allem aufgrund von Technologieüberlegungen und Bürokratieüberlegungen. Aber auch aufgrund von Differenzierung (→ entpersonalisierte Führung). Durch diese Überlegungen wurde es ermöglicht das Verhalten der Mitarbeiter verdeckt zu steuern. Hier vorliegende Formen der entpersonalisierten Führung sind:

  • Die weitgehende Automatisierung (Technologie), sie hat zur folge, dass der Prozess sich quasi selbst überprüft und daher eine geringere Fehlerrate auftritt. Hinzu kommt, dass aufgrund der Automatisierung weniger Personal benötigt wird, wodurch sich der Kontrollaufwand erheblich vermindert. „Die Technologie ersetzt hier weitgehend die personale Führung einer Führungskraft“ (Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S 25)
  • Die Tatsache, dass die Mitarbeiter nur noch zur Überprüfung von Fehlern mit Hilfe von Softwareanweisungen (Bürokratie) arbeiten, machte es auch hier wieder überflüssig direkte Führung zu praktizieren.
Generell kann Bürokratie auch mehr Führung auslösen, wenn die Mitarbeiter diese Regeln nicht einhalten. ( Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S. 26) Da aber von einer geringeren Fehlerrate gesprochen wird, werden die Prozesse vermutlich gut eingehalten. Die geführten besitzen daher vermutlich viel Pflichtbewusstsein, Disziplin und Loyalität.

  • Durch die (selbst getätigte) Aussage eines Mitarbeiters, der sich als Problemlöser sieht (und nicht nur als jemanden der „stupide“ irgendwelchen Prozessen folgt), wird klar, dass es gelungen ist den Mitarbeitern eine Art von Prestige ihrer jeweiligen Tätigkeit zu vermitteln (Differenzierung), was zu höherer Motivation führt.
    Auch wird durch die zunehmende Verknappung der Arbeitsplätze ein Anreiz geschaffen sich produktiv zu verhalten (Beschäftigungsrisiko), da jeder Mitarbeiter, der keine Leistung bringt dem eventuellen Verlust seines Arbeitsplatzes ausgesetzt ist. (Siehe Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S. 26/27)

  • Eventuell ist auch eine Sinnvolle Kultur im Unternehmen vorhanden, die ist hier allerdings nicht ersichtlich. Falls diese vorhanden sein sollte bewirkt sie ein Leistungsverhalten der Organisationsmitglieder durch gemeinsame Werte, die zu dem (vom Vorgesetzten) gewünschten Verhalten führt.

Aufgabe 2.2

Professionelle Personalstruktur

Des weiteren kann der Vorgesetzte, durch Zurückhaltung, Vertrauen aufbauen, denn Vertrauen seinerseits bewirkt wiederum Vertrauen auf Seiten seinen der Mitarbeitern. Was letztendlich höhere Akzeptanz seiner Führungsrolle auslöst und damit die nötigen Eingriffe wirksamer werden.

Auch dass nur Spezialisten eingesetzt werden ist ein Zeichen dafür, dass Führung und damit der Einfluss des Vorgesetzten sinkt. Durch die hohe Identifikation mit dem Berufsstand, aufgrund den schwierigen Ausbildungsweg, ist eine Leistungsmotivation zu beobachten. Hinweise oder Informationen werden hier eher von Fachkollegen angenommen. Die Führungsrolle fällt hier also überwiegend in den Bereich des sozialisierten Berufsethos. Eine komplette Substitution des Führungsverhalten wäre hier zu erreichen, wenn in Gruppen gearbeitet würde, wobei ein moderates beziehungsorientiertes Verhalten nicht abträglich ist.

Auch Kultur im Unternehmen sorgt für ein korrektes Leistungsverhalten der Organisationsmitglieder. Bei einer sinnvollen und „gesunden“ Kultur in einem Unternehmen führt diese dass sich die Mitarbeiter quasi „automatisch“ so verhalten wie es von den Vorgesetzten erwünscht ist (Siehe, Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S. 27/28).

Was davon allerdings richtig oder auch nicht ist kann ich euch nicht sagen.
Ich arbeite v.a. an Aufgab 1.3 da kann ich auch im Internet keine Seite finden, die mir das richtig erklärt.
Ausserdem weiß ich nicht wirklich was genau bei 2.2 gemeint ist da (wie ihr ja sehen könnt) ich alle Formen der entpersonalisierte Führung schon in 2.1. untergebracht habe.
Was meint ihr dazu??
 
#5
HI,

ich habe auch gerade mit der EA angefangen allerdings hänge ich an Aufgabe 2. Ich verstehe es so das man an Hand des Beispieles eine der vier medien beschreibt. Ich hänge ehr an der Bürokratie. In der Aufgabe 2.1 sollen dann die weitern Formen beschrieben werden Technologie etc.
Ich denke das die führungssubstitute ab S 28 keine rolle für die EA spielen.


LG
 
#6
Hallo,

so sehe ich das auch, dass man ab 28 unten nichts mehr braucht für Aufgabe 2.
Bei 2.1. hab ich Bürokratie und Technologie. Die anderen beiden erläutere ich unter 2.2.
Mehr ist da m. E. nicht gefordert. Das Skript gibt nicht mehr her und da man sich streng an das Skript halten soll, sehe ich keine Notwendigkeit, im Internet zu suchen.

Mit Aufgabe 1 bin ich nocht nicht soweit.

Gruß
 
#10
Also zu Aufgabe 2 habe ich alles was in 23-28 steht beschrieben und auf den Fall der Schwarz GmbH angewandt.

Aber die Aufgabe 1 bietet kaum Stoff. Habt ihr das einfach aus dem Skript abgeschrieben und wenn ja, welche Seiten habt ihr zu Rate gezogen?

Danke vorab.

@ Isabella24: Skript habe ich nicht gekauft. Denke nicht, dass dies erforderlich ist.
 
#12
Aufgabe 1.2

Operante Konditionierung auch instrumentelle Konditionierung unterscheidet vier Arten von Konsequenzen, von denen zwei zum Aufbau und zwei zum Abbau bestimmter Verhaltensweisen führen ...
Vorne weg DANKE für deine ausführliche Darstellung. Einige Dinge kann ich nicht kommentieren, da du sie anscheinend besser verstanden hast ;)

Mit Aufgabe 1 bin ich soweit fertig und merke dazu gerne folgendes an:
Der rot markierte Zusatz ist aus meiner Sicht unpassend, da Unterschiede zwischen beiden Begriffen bestehen (Details siehe z.B. Wikipedia).

Bei 1.3 würde ich mit Chaining beginnen und den Punkt noch ein wenig ausbauen, da ja (zunächst) danach gefragt wird.
 
#13
Hallo liebe Kolleginnen und Kollegen,

kurze Frage: Ich bin ein wenig verwirrt von dem Hinweis mit der Literatur in der EA. Soll nun auch eine eigenständiges Literaturverzeichnis erstellt werden oder nur Fußnoten? Welchen Umfang habt ihr für die EA insgesamt. Über Rückmeldung würde ich mich sehr freuen.

Liebe Grüße

Stephan
 
#14
Hallo liebe Kolleginnen und Kollegen,

kurze Frage: Ich bin ein wenig verwirrt von dem Hinweis mit der Literatur in der EA. Soll nun auch eine eigenständiges Literaturverzeichnis erstellt werden oder nur Fußnoten? Welchen Umfang habt ihr für die EA insgesamt. Über Rückmeldung würde ich mich sehr freuen.

Liebe Grüße

Stephan
Hallo Stephan, Fußnoten bzw. Verweise in Klammer genügen. Bin noch nicht ganz fertig, werde aber in etwa auf 4 Seiten kommen.
 
Zuletzt bearbeitet:
#16
D.h. Die klassische Konditionierung erfolgt eventuell auch ungewollt. Bsp: Jeder weiß, dass man beim autofahren, wenn ein „kleines Tier“ vor das Auto springt, weiterfahren soll, trotzdem bremsen viele. Dies ist eine typische Reaktion auf den wahrgenommenen Reiz, wenn man Tiere mag.

Die operante Konditionierung hingegen zeichnet sich dadurch aus, dass auf ein bestimmtes Verhalten etwas folgt (ein Instrument, Belohnung oder Bestrafung). So ist jedem klar, dass wenn man zu schnell fährt (und geblitzt wird) ein Strafzettel zu bezahlen ist. Hier wird also erwünschtes Verhalten (Mithilfe eines Instrumentes, deshalb auch instrumentelle Konditionierung) belohnt und unerwünschtes Verhalten bestraft.
Meiner Meinung nach wäre hier eine kleine Ungereimtheit. Bei der operanten Konditionierung machst du die Konsequenz (also die Belohnung oder Bestrafung) zum Instrument (z.B. Strafzettel als Instrument).
Meinem Verständnis des Skriptes nach, ist jedoch nicht die Konsequenz das Instrument, sondern das Verhalten. Das Verhalten wird also instrumentalisiert um eine bestimmte Konsequenz zu provozieren.
Vergleich dazu Seite 80 aus dem Skript. "Die letztegenannte Lernart wird instrumentelles Lernen genannt, weil das Verhalten ein Instrument ist, welches bestimmte Konsequenzen herbeiführt."
 
#17
Hallo, fange jetzt erst mit der EA an.
Ich finde die Vorgaben allerdings etwas merkwürdig: Einerseits soll explizit auf das Skript Bezug genommen werden, wobei in den letzten Musterlösungen angegeben ist, dass eine wörtliche Wiedergabe nicht ausreicht. Andererseits sollen eigene Überlegungen (besonders Aufgabe 1) außer Betracht bleiben, da das nach Ansicht des Lehrstuhls dann vlt nicht "unmittelbar" zur Lösung dient?!
Soll jetzt das Umstellen der Sätze ausreichen oder wie darf man das verstehen?

Danke für eure Aufklärung, bin derzeit leider etwas ratlos :(
 
#18
Hallo, ich habe heute meine EA fertiggestellt und wollte mal kurz meinen Ansatz für Aufgabe 2.1 einstellen.

Für mich war hier erst mal Zentral die Frage WARUM der neue Vorgesetzte seine persönliche Führung reduziert. Dies habe ich versucht folgendermaßen zu erklären.



Der neue Vorgesetzte ist sich bewusst, dass eine direkte Führung (direkte Einflussausübungen) in gewissen Situationen unwirksam bzw. kontraproduktiv sein kann.


Dies ist dann der Fall wenn sich sogenannte Führungssubstitute, welches sich aus der Personenstruktur (professionelle Orientierung), der Aufgabenstruktur (Aufgabenzuschnitt, automatisches Leistungsfeedback) oder der Organisationsstruktur (Arbeitsgruppen) ergeben können, zwischen Führungsverhalten und dem Führungserfolg schieben.

Führungssubstitute würden den Effekt auf den Führungserfolg (bsp. die Fehlerrate zu reduzieren) selbst hervorbringen und somit wäre ein zusätzliches Führungsverhalten unökonomisch da Führung auch immer Opportunitätskosten produziert.

Nach dem strategischen Wechsel hat die Schwaz GmbH die Aufgabenstruktur mittels der Medien Technologie (Produktion automatisiert) und Bürokratie (bei Problemlösungen formalisierte Regeln und Verfahrensweisen) verändert….

Habe dann noch erklärt warum das Medium Technologie und Bürokratie direkte Führung im Bezug auf unser Fallbeispiel entbehrlich machen.

Über Kritiken und Anregungen freue ich mich.

In diesem Sinne noch ein gutes Gelingen für alle die die sich noch den Kopf zerbrechen.
 
#20
hallo ihr lieben
ich sitze auch gerade an aufgabe 2 - ich bin auch der meinung, dass man doch alle 4 arten auf das fallbeispiel anwenden kann - was also bei 2.2 schreiben? gibt es außer den 4 noch weitere, die ich übersehen habe?
was sagt ihr zu der idee einfach 2.1 und 2.2 in einem zu beantworten - schließlich stehen da ja auch keine teilpunkte hinter!??

freue mich über ideen ;-)
lg
ina
 
#21
Hey, also ich habe es im groben auch so wie meine Vorredner.

10 Seiten finde ich allerdings ein bisschen übertrieben oder?`@charlott-luise
Ich habe gerade einmal 4 Seiten und eigentlich auch schon alles gesagt.

Wobei ich mich auch nur auf das Skript bezogen habe : "Achten Sie bei der Lösung darauf, dass Sie sich explizit auf den Lehrtext beziehen"
 
#22
Ich hab mich auch auf das Skript bezogen. 10 Seiten mit Rand natürlich
4 finde ich wenig. Frag mich, wie ihr da hingekommen seid?!?

Aber mehr werden wir erst nach Korrektur der Hausarbeit haben.
 
#23
Meine Idee, warum Differenzierung und Kultur nicht unbedingt angewandt werden können ist:

1) Differenzierung definiert sich durch die Herausbildung von Hierarchie und Segmentierung. Eine "künstliche Hierarchisierung von Positionen", um ein Karrieredenken zu forcieren, ist mir aus dem Text nicht ersichtlich. Es wird von "vornehmlich" Spezialisten in der Abteilung gesprochen. Zudem kann ich eine Differenzierung der Beschäftigten auch nicht erkennen. Für mich ist kein "Beschäftigungsrisiko" ersichtlich, was bei dieser Strategie höchst bedeutsam ist. Woher nehmt ihr die Überzeugung, dass Differenzierung auf das Beispiel anwendbar ist?

2) Organisationskultur impliziert die Schaffung von Werten, aus denen sich eine erwünschte Leistungshaltung entwickelt. Eine gesunde Kultur ist gegeben, wenn z.b. ein ausgeprägtes unternehmerisches Handeln vorliegt, schlecht hingegen ist der "Dienst nach Vorschrift", der genau im Fallbeispiel beschrieben wird.
 
#24
Hallo Zusammen,
Ich bin bisschen spät dran aber wir haben ja noch bis zum 12.06 zeit.

Hier sind meine Lösungen zu Aufgabe 2. Ich würde mich sehr über Anregungen freuen.




Aufgabe 2.1

Der Vorgesetzte verfolgt die Substitutionstheorie der Führung, indem er seine persönliche direkte Führung reduziert.
Er orientiert sich an die Aussage der Theorie, dass die Einflussausübung der direkten Führung unter bestimmten Bedingungen unwirksam oder gar kontraproduktiv sind. (Vgl. Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S. 28)

Die Mitarbeiter, die als Spezialisten fungieren, würden auf ständige fachliche Hinweise ihrer Vorgesetzten gereizt reagieren, weshalb dann ihre Leistung verschlechtert wird.

Das aufgabenorientierte Führungsverhalten des Abteilungsleiters wäre für die Abteilung somit kontraproduktiv.

Eine weitere Überlegung des Abteilungsleiters könnte darauf basieren, dass eine direkte Führung in dieser Situation Opportunitätskosten verursachen würde.
Somit wäre ein aktives eingreifen des Vorgesetzten unökonomisch.
(Vgl. Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S. 30)


Dies ist dann der Fall wenn sich Führungssubstitute, die sich aus der Personenstruktur (professionelle Orientierung), der Aufgabenstruktur (Aufgabenzuschnitt, automatisches Leistungsfeedback) oder der Organisationsstruktur (Arbeitsgruppen) ergeben können, zwischen Führungsverhalten und dem Führungserfolg schieben.


Bei der Personenstruktur als Führungssubstitut ist der Einfluss des Vorgesetzten dann gering, wenn es sich bei den Geführten um Spezialisten bzw. Fachleute handelt.
(Vgl. Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S. 31)

Da es sich bei den Angestellten des neuen Vorgesetzten um Spezialisten
handelt, werden die zur Leistungserbringung benötigten Informationen
eher von Fachkollegen als vom Vorgesetzten nachgefragt.
Somit ist der Vorgesetzter überflüssig.


Bei der Aufgabenstruktur als Führungssubstitut verringern maschinengesteuerte und stark repetitive Tätigkeiten ebenso wie äußerst formalisierte Direktive die Notwendigkeit einer direkten Führung.
Sie machen sie gegebenenfalls sogar überflüssig.
(Vgl. Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S. 32)

Die Schwarz GmbH hat nach dem Wechsel der Strategie die Aufgabenstruktur durch die Medien Technologie und Bürokratie verändert.

Der Vorgesetzte reduziert seine persönliche Führung aufgrund von Technologieüberlegungen und Bürokratieüberlegungen. Durch diese
Überlegungen wurde es ermöglicht das Verhalten der Mitarbeiter
verdeckt zu steuern.

Aktive Formen der entpersonalisierten Führung im Fallbeispiel sind die Technologie und die Bürokratie.


Bei dem Medien Technologie erfolgt die entpersonalisierte Führung über maschinell gesteuerte Arbeitsprozesse.
(Vgl. Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S. 23)

Die Automatisierung der Arbeitsprozesse bei der Technologie, hat zur folge,
dass die Prozesse sich selbst überprüfen. Somit tritt eine geringere Fehlerrate
auf.
Hinzu kommt, dass aufgrund der Automatisierung weniger Personal benötigt
wird, wodurch sich der Kontrollaufwand erheblich vermindert. „Die T
echnologie ersetzt hier weitgehend die personale Führung einer Führungskraft“ (Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S 24)

Da es sich bei der Schwarz GmbH um automatisierte Arbeitsprozesse handelt,
und die Mitarbeiter nur noch zur Überprüfung von Fehlern mithilfe von Softwareanweisungen arbeiten, wird eine direkte Führung überflüssig.

Bei dem Medien Bürokratie werden die Arbeitsgänge über Regeln Verfahren, Formulare u.ä.m so vorstrukturiert, dass dem einzelnen damit gleichsam unmissverständlich dargestellt wird, wie er sich zur ordnungsgemäßen
Erledigung seiner Aufgabe zu verhalten hat.

Bei der Schwarz GmbH übernehmen die Software-Anweisungen die Rolle des Vorgesetzten. Sie sagen dem Mitarbeiter was er jeweils zutun hat.
(Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S 25)

Eine Bürokratie kann mehr Führung auslösen, wenn die bürokratische Vorgaben von den Mitarbeitern nicht exakt eingehalten werden.
(Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S 26)

Da jedoch im Fallbeispiel darauf hingewiesen wird, dass die Arbeitsgänge eine sehr geringe Fehlerrate aufweisen, ist davon auszugehen, dass ein gewisses
Mass an Pflichtbewusstsein, Disziplin und Loyalität auf Seiten der
Arbeitnehmer herrscht.

Aufgabe 2.2)
Weitere Formen der entpersonaliesierte Führung sind Differenzierung
und Kultur.

Differenzierung:
Hierbei handelt es sich um eine Sammelbezeichnung für eine Staus- und positionsbezogene Unterscheidung der Mitarbeiter in einer Organisation hinsichtlich verschiedene Kriterien.

Eine erste Variante dieser Art der indirekten Führung kann durch die Herausbildung der Hierarchie bzw. durch unterschiedliche hierarchische
Positionen ablaufen.

Diese Positionen sind mit jeweils unterschiedlichen Einkommen und Ansehen verbunden.
Somit kann jeder Mitarbeiter seinen materiellen und sozialen Status steigern,
wenn er in der Hierarchie aufsteigt.

Jedoch ist der Aufstieg in der Hierarchieebene aufgrund der Knappheit der Aufstiegspositionen abhängig vom Leistungsverhalten.

Dadurch kommt es zur Konkurrenz der Geführten um die knappen Aufstiegspositionen. Die Geführten richten ihr Verhalten so aus, wie es aus
Sicht der Führenden erwünscht ist.

Daher ist diese Art der indirekten Führung dadurch gekennzeichnet, dass die Mitarbeiter von sich selbst aus motiviert sind Aufgaben zu erfüllen.
Somit wird eine direkte Führung überflüssig.
(Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S.26-27)

Kultur:
Hierunter versteht man die Werthaltung und die daraus abgeleiteten Handlungsweisen, die die Organisationsprozesse prägen.
Die Organisationskultur ist dadurch gekennzeichnet, dass alle Mitarbeiter
einen ungeschriebenen Verhaltenskodex befolgen.
Somit beeinflusst die gemeinsame Werte das Verhalten der Mitarbeiter.

Organisationen können eine gute, gesunde oder exzellente Kultur haben, die Vorliegt, wenn die Geführten sich aufgrund ihrer Werthaltungen automatisch
bzw. ohne weiteres so verhalten wie es von Seiten der Führenden erwünscht
wird.
(Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S. 28)

Die Führungsperson versucht durch ein Kultur-Management, die Werte der Geführte so zu beeinflussen, dass die Geführten sich von sich aus im Sinne
der Führenden verhalten. Somit sollen die Geführten die Rolle des
Führenden übernehmen.
(Personalführung II, Ausrichtung von Führungsbeziehungen, S 28)
 
Zuletzt bearbeitet:
#28
leute das klingt ja alles richtig was ihr zur entpersonalisierten führung schreibt, bei mir is das aber im teil IV. hab nen skript von 2013... liegt da der hund begraben? naja ich werd das hier noch schnell fertig machen ;)
 
#34
Hallo zusammen, also irgendwie habe ich es doch glatt geschafft bei der ea durchzufallen. Habe in etwa so das geschrieben was hier auch gepostet wurde aber eben nur in etwa... aus den "kommentaren" an meiner ea werde ich nicht so wirklich schlau .
 
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